Transformationsbremse Mitarbeiter?

Er kann ein echter Spielverderber sein, der Mensch. Wäre er doch nur offener für Neues, flexibler, agiler und besser darin, sich zu ändern. Kurz: transformationskompatibler. Aber nein, unsere Spezies hängt an ihren Gewohnheiten.

Das zeigt sich auch beim Wandel der Arbeitswelt. Digitalisierungsvorhaben bleiben auf halben Weg stecken. Collaboration Tools werden eingeführt, aber nach einer Weile kaum mehr genutzt. Interne Soziale Medien dümpeln mangels Beteiligung vor sich hin. Mitarbeiter bauen neue Methoden kurzerhand in ihre alten Gewohnheiten ein oder etablieren informelle Parallelstrukturen.

Man kann dies beklagen oder seinen Blick schärfen.

Weltmacht Routine

Gewohnheiten und Routinen sind nicht unbedingt eine Frage der Bequemlichkeit. Sie hätten sich über die Evolution hinweg wohl kaum erhalten, wenn sie nicht einen überlebenswichtigen Zweck erfüllten.

Tief verankert in den Basalganglien unseres Hirns, sind Automatismen abgespeichert. Sie ermöglichen uns ein reibungsloses Alltagsleben, ohne dass es uns zu Bewusstsein käme. Wer könnte zum Beispiel schon Auto fahren, wenn er über jede kleine Handlung neu nachdenken müsste? Dank der Routinen sparen wir uns diesen Aufwand.  Man denke nur daran, wie aufwendig es war, Robotern die scheinbar simpelsten Handgriffe „beizubringen“ oder Autos das autonome Fahren.

Eingeübt, bewährt, mühelos wiederholbar

Auf Routinen ist Verlass. Kein Wunder, dass wir so hartnäckig an ihnen festhalten. Im Reich unserer Gewohnheiten fühlen wir uns zu Hause, außerhalb verunsichert. Dann greift die Angst vor dem Neuen, Unbekannten. Die vage Aussicht auf Gewinn ist eben weniger stark als die Aversion gegen Verlust.

Zwar mag nichts beständiger sein als der Wandel. Allerdings ging der auch selten so rasant vonstatten wie heute. Die Digitalisierung ist zwar keine „disruptive“ Naturkatastrophe, sondern Menschenwerk. Inzwischen jedoch hat der Zauberlehrling Mühe, mit der Veränderung Schritt zu halten. Die Dynamik der digitalen Transformation beginnt in eine neue Qualität umzuschlagen – wir kennen das vom Klimawandel. Und viele Personaler kennen das aus ihrem Unternehmen.

Sie sollen Antworten darauf geben, wie die digitale Zukunft zu gestalten sei. In Hinblick auf Arbeitsorganisation, Unternehmens- und Führungskultur, aber auch auf die eigenen HR-Strukturen und -Prozesse.

In der Regel mangelt es nicht an Projekten und eindringlichen Appellen. Oder an Verweisen auf die Umbrüche in der Unternehmensumwelt und den Anpassungsdruck. Jedes Unternehmen braucht dabei sein eigenes Szenario, das anschaulich macht, wie und an welchen Stellen die Mitarbeiter konkret betroffen snd. Welche Gewinne (oder Kosten) von den absehbaren Veränderungen (bzw. deren Ausbleiben) zu erwarten sind. Und was zu tun ist.

Über die Situation aufzuklären, ist auf jeden Fall ein Anfang. Verhaltenswirksamer ist es, neue Routinen zu etablieren. Und die müssen sich durch den Präfrontalen Cortex winden, um in die Basalganglien einsickern und sich zu verankern. Mit anderen Worten: Change predigen reicht nicht. Changekommunikation ist vielschichtiger.

Gegenspieler Neugier

Zum Glück gibt es die Neugierde. Stimuliert man sie, wird das Belohnungssystem aktiv und das Hirn mit Dopamin geflutet. Beteiligt sind dieselben Hirnareale wie bei intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zudem fördert Neugier die Lernfreude. Das Belohnungssystem verknüpft sich mit dem Hippocampus, der für Auswahl und Zuschnitt unserer Erinnerungen entscheidend ist. Didaktische Wiederholung festigt die abrufbaren Programme, das Hirn „baut sich um“ (synaptische Plastizität), eine neue Routine ist verinnerlicht.

Neugier ist also ein starker Antrieb. Der Drang, sie zu stillen, bringt uns eher als jeder Druck dazu, Routinen zu durchbrechen.

Zur conditio humana gehört nunmal stets beides: Routine und Neugier, Freiheit und Sicherheit, Flexibilität und Muster. Sollen Veränderungen wie die digitale Transformation nicht nur angenommen, sondern aktiv mitgetragen werden, ist es mit  den üblichen Inhalten und Formaten nicht getan.

Change ist Kommunikation

Überzeichnen wir es mal: Buzzword-Bingo schafft keine Orientierung, sondern Skepsis. Auch Schwarzer-Peter-Spiele („War nicht unsere Idee, wir fügen wir uns dem äußeren Zwang“) stärken die Changevorbehalte. Und allzu markige Top-down-Anordnungen ( „Wir machen das jetzt anders, also seid agil und flexibel!“) fördern innere Widerstände und Reaktanz. Klingt einleuchtend? Passiert aber trotzdem oft.

Eine strategsich fundierte Kommunikation ist der Schlüssel. Sie preist immer auch die innere Verfasstheit der Mitarbeiter und Manager ein, etwa das Wechselspiel von Routine und Neugier. Sie adressiert auch die emotionale Ebene, stiftet Orientierung, öffnet sich für Dialog und Vernetzung, vermittelt Bedeutung und langweilt nicht. Damit das funktioniert, muss sie in eigener Sache vorab das tun, was sie bewirken soll  – sich verändern.

2018-10-01T09:56:55+00:00